Cultura Desalinhada x Cultura Disfuncional

Sempre recebo com certa estranheza declarações de valores empresariais que colocam lado a lado valores como agilidade, inovação ou foco no cliente e outros como integridade, respeito e transparência. Talvez por viés de formação (jurídica), tenho a impressão de que deveria haver uma hierarquia entre os valores do negócio e os valores éticos.

O paper Identifying and Responding to a Dysfunctional Culture: Key Actions for Boards, recentemente publicado pela Women Corporate Directors (WCD) e Marsh & McLennan, coloca uma interessante luz nessa distinção, confirmando a percepção de que deve, sim, haver uma hierarquia entre os valores (ou pilares) que sustentam uma cultura corporativa.

A cultura é um importante traço de identidade das organizações e deve estar alinhada aos objetivos estratégicos do negócio. Nesse quesito, não existe um modelo de cultura organizacional mais correto, eficiente ou desejável. Existe aquele que melhor atende a esses objetivos.

Por isso, os pilares estratégicos da cultura podem variar bastante, tanto entre diferentes empresas quanto ao longo do tempo em uma mesma organização: inovação, meritocracia, foco no cliente, agilidade, dinamismo, simplicidade, espírito empreendedor, qualidade, eficiência, produtividade, foco no resultado etc. Os pilares culturais relacionados à estratégia do negócio são – e é natural que sejam – específicos e mutáveis.

Quando prevalecem na organização atitudes que conflitam com a estratégia, tem-se uma cultura desalinhada, que dificulta e pode até mesmo inviabilizar a realização dos objetivos de negócio. Mas a estratégia não é o único vetor da cultura organizacional. Essa última é também influenciada por fatores externos, como pressões sociais e regulatórias.

Existe uma demanda crescente da sociedade e de governos para que empresas e demais organizações incorporem e promovam valores éticos, como integridade, conformidade, respeito, transparência, accountability e responsabilidade social.

Diferentemente dos pilares estratégicos da cultura, que podem apresentar variações relevantes, os valores éticos são universais e atemporais. Eles estão na base do nosso processo civilizatório e do progresso social e são essenciais à manutenção do sistema capitalista, ameaçado pelas infindáveis fraudes e desvios.

Essa ficha parece ter finalmente caído. A influência das questões éticas em decisões de investimento de grandes investidores, na preferência de clientes, na atração e retenção de talentos e na avaliação de risco de crédito por potenciais financiadores já é uma realidade. O mito do shareholder value, que serviu de sustentação teórica para tornar as empresas ambientes neutros de valores, ficou no passado.

Quando a cultura organizacional é antiética ou eticamente neutra, ou seja, estimula, tolera ou não é capaz de detectar e prevenir comportamentos ilegais, ofensivos, discriminatórios ou negligentes com a vida e a saúde de trabalhadores, consumidores e comunidades, para citar alguns exemplos, é possível que se esteja diante de uma cultura disfuncional, também referida como tóxica.

A cultura disfuncional não se confunde com a cultura simplesmente desalinhada da estratégia. Embora os dois desvios sejam graves, o primeiro tem um potencial danoso muito maior para todos os stakeholders.

Sistemas de governança e programas de compliance não são suficientes para criar uma cultura corporativa funcional, baseada em valores éticos. Na melhor das hipóteses, esses mecanismos podem contribuir para uma postura de conformidade (cumprir a lei), sem promover efetivamente a integridade (fazer a coisa certa). Muitos dos escândalos corporativos a que temos assistido têm essa falha fundamental como causa raiz.

É papel da alta liderança avaliar constantemente a cultura organizacional e promover seu desenvolvimento no compasso da evolução da sociedade. Isso significa ter compromisso com a viabilidade e perenidade da organização e respeito ao conjunto de stakeholders por ela afetados.

Texto escrito por Claudia Travi Pitta Pinheiro, que atuou por mais de 15 anos nos departamentos jurídicos das empresas Shell e Raízen, inclusive como Diretora Jurídica. É graduada e Mestre em Direito pela Universidade Federal do Rio Grande do Sul (UFRGS) e possui pós-MBA Advanced Boardroom Program pela Saint Paul Escola de Negócios. É professora de Ética, Governança e Compliance da Saint Paul Escola de Negócios e da plataforma LIT, autora de artigos e palestrante. Membro do Conselho Consultivo de start up no setor de saúde, mentora e investidora-anjo de negócios de impacto social. É membro da fundação WCD – Women Corporate Directors e assessora o Grupo de Trabalho Diversidade em Conselho, iniciativa conjunta do IBGC, WCD e IFC.