“A falta de planejamento sucessório pode levar a empresa ao fracasso”

A fundadora do Instituto Sucessor e consultora de família empresárias, Magda Geyer Ehlers é a entrevistada da edição 51 da revista Cenário do Transporte, publicação da Associação Brasileira de Transportes Internacionais (ABTI). À publicação, Magda fala sobre a importância de estruturar e planejar o processo de sucessão e de profissionalizar a gestão da empresa.

Cenário do Transporte – 90% das empresas brasileiras são familiares, e segundo o Family Bussiness Institute, de Harvard, apenas 12% sobrevive até a 3ª geração. Por que isso acontece?

Magda Ehlers – A terceira geração nasce muito afastada do sonho e do modelo de vida, que conduziram a empresa com muito trabalho e pouco luxo, por parte dos fundadores. É uma geração que nasce num mundo globalizado, deseja flexibilidade, que nem sempre é a mesma que é desenhada pela empresa. A terceira geração tende a descontinuar o empreendimento, pois vai à busca de seus sonhos, configurando um desinteresse. Este é um processo natural da vida. As pessoas nascem dentro de outro mindset. Querem colocar a sua marca nas coisas, e não necessariamente, dar continuidade na empresa familiar.

P – Em quais aspectos os valores da família interferem na sucessão de uma empresa?

R – Os valores são tudo, dão o norte. Famílias de imigrantes de italianos e alemães, por exemplo, tem uma cultura própria de condução da sucessão. Optam por treinar os descendentes fora ou dentro da empresa. Os alemães são mais rígidos, controladores e aglutinadores.

P – Quando os filhos (ou netos) são uma ameaça ao futuro da empresa?

R – Eles representam uma ameaça quando não são preparados para dar continuidade. Se souberem o seu lugar como sócios, começam a ter consciência de seu papel. São também uma ameaça quando a empresa serve apenas para o provimento econômico deles.

P – Em geral, os fundadores de empresas têm perfil empreendedor, mas isso não significa que seus filhos terão a mesma característica. Como harmonizar este traço tão desejável à continuidade de uma empresa?

R – Existem formas de se criar empreendedores. Hoje se pode direcionar os sucessores para gestão de projetos, startups. A empresa pode desenvolver o empreendedor dentro da família, através de outros negócios.

P – Em linhas gerais, como uma empresa pode adotar um modelo sustentável de sucessão?

R – A profissionalização é a única forma. Os familiares devem conduzir a organização como um negócio, e não um cabide de empregos. É preciso separar a empresa da família.

P – Como mitigar conflitos familiares no assunto sucessório?

R – É preciso separar uma coisa da outra. Ser herdeiro é diferente de ser sucessor. Só devem participar da empresa os sucessores que tenham competência.

P – O que o fundador de uma empresa quer, quanto à sua sucessão, nem sempre é o mesmo que seus herdeiros desejam. Como se harmoniza estes descompassos?

R – Através do diálogo, promovendo acordos e negociações, e entrando na vida do sucessor. É importante desenvolver empatia e criar projetos juntos. A família pode se manter saudável.

P – Se o(s) herdeiro(s) não são vocacionados para a atividade de determinada empresa, ou para a gestão de negócios, como se deve conduzir o tema?

R – Nestas situações o melhor é prepará-los para serem acionistas com carreira profissional fora da empresa. Neste contexto adotar um modelo de governança corporativa vai possibilitar que a família tenha voz, mas a gestão será conduzida por outras pessoas, preparadas para suas atribuições.

P – Sucessores com carreiras sem planejamento alinhado com a empresa colocam em risco o empreendimento?

R – Sim, isto é um problema. Os sucessores precisam ter suas carreiras planejadas. Eles têm de saber que há necessidade de uma condução organizada do futuro.

P – Quais países revelam melhores experiências na sucessão empresarial?

R – A Europa é mais antiga e tem tradição na transmissão de um empreendimento por gerações. Há empresas na 20ª geração. No Brasil temos casos de seis gerações. As famílias, com o passar das gerações, voltam a aglutinar o capital e o poder. Empresas do setor vinícola, por exemplo, perduram por muitas gerações. Já nos Estados Unidos, o capitalismo desenvolveu uma visão mais independente. As empresas contratam profissionais para dar continuidade aos empreendimentos. No Brasil ainda estamos aprendendo sobre este tema.

P – Desde quando este tema é um conteúdo nos currículos acadêmicos do Brasil?

R – Nossas universidades abordam este tema há 30 ou 35 anos. Temos diversas teses de mestrado, mas somos uma nação jovem, sem tradição nestes assuntos.

P – Por que as consultorias são convenientes à condução de um planejamento sucessório sustentável?

R – A consultoria confere neutralidade. Alguém de fora tem sentido crítico e pode tornar o processo mais sustentável, inibindo conflitos e contribuindo de forma mais assertiva para a harmonização de interesses.

P – Em tese, todo empreendimento tem por objetivo sua perpetuação. Qual o tamanho da ameaça que a falta de planejamento sucessório pode estabelecer a esta meta?

R – A falta de planejamento sucessório pode levar a empresa ao fracasso.

P – Se a sucessão tem conflitos importantes ou potenciais dificuldades, melhor é vender a empresa?

R – Certamente. A venda de uma empresa é uma solução para o sucesso de um empreendimento. Não é, em si, um fracasso. Trata-se de ressignificação do sucesso. Nem sempre a continuidade é a melhor solução.

A Cenário do Transporte é uma publicação da ABTI editada pela Plus Agência e está disponível para leitura na íntegra no site da associação.